가업승계 우선순위 정하기
몰입의 핵심 [칙센트 미하이]
- 실력에 맞는 의미 있고 명확한 목표를 가질 것.
- 정교하게 설계된 계획을 세워 실행할 것.
- 신속하고 공정한 피드백을 주기적으로 운용할 것.
승계 단계별 승계 요소 우선순위 정하기
‘몰입 이론’을 발표한 헝가리 심리학자 칙센트 미하이는 조직 구성원이 함께 ‘몰입’하기 위해서는 실력에 맞는 명확한 목표와 정교한 계획 실행, 주기적 피드백이 필요하다고 말했습니다. 어떤 길을 갈지 상상하는 것만으로는 성공적으로 가업을 승계하기 힘듭니다. 현실에 맞는 목표를 설정하고, 실행에 집중하고, 의사결정에 엮인 구성원 의견을 적극적으로 반영해야 합니다.
우리는 효과적으로 승계하려면 계획을 실행하는 데에 몰입해야 한다는 사실을 알면서도 정확한 실행방법을 몰라 머뭇거립니다. 어느 시점에 어떤 승계요소를 선택해야 하는지 안다면 한층 효과적으로 승계할 수 있습니다. 순서에 맞게 승계요소를 늘어놓고, 차례대로 처리해봅시다.
선택의 우선순위: 중요성과 긴급성
우선순위를 결정하는 아이젠하워 매트릭스를 활용해봅시다.
아이젠하워 매트릭스는 ‘긴급성’과 ‘중요성’이라는 두 축으로 선택의 4가지 지평을 제공해 합리적인 선택으로 이끕니다.
‘긴급성’은 미루지 말아야 할 선택사항을 의미하고, 곧바로 실행해야 효과가 있습니다. ‘중요성’은 장기적인 영향을 미치는 선택사항을 뜻합니다.
긴급성과 중요성을 축으로 두면, 다음과 같은 사분면이 생깁니다:
1) 중요하고 긴급한 사항
– 빠르게 우선순위를 선택해 지금 실행
2) 중요하나 긴급하지 않은 사항
– 시점에 맞추어 신중히 선택해 결정
3) 긴급하나 상대적으로 덜 중요한 사항
– 위임 결정 필요
(예) 업무 프로세스 개선
4) 중요하지도 긴급하지도 않은 사항
– 합의(결정)로 제거
(예) 의미 없는 회의, 생산성 없는 잡무
승계 단계별 승계 요소
가업승계는 크게 5단계로 나뉩니다. 단계별로 승계자와 후계자가 맡는 역할이 달라지며, 승계요소도 세심하게 고려해야 매끄럽게 안정적인 2세경영 체계로 넘어갈 수 있습니다.
승계요소는 크게 인적요소와 관계적 요소, 제도적 요소로 나뉩니다. 인적 요소는 승계자와 후계자가 서로 의견을 주고받아 조율할 문제를 가리킵니다. 관계적 요소는 승계자와 후계자를 둘러싼 사람들이 엮여있는 이해관계에 초점을 맞춰, 후계자가 안정적으로 리더십을 얻을 수 있도록 돕습니다. 제도적 요소는 ‘기업 생존’과 직접 관련된 문제로, 장기적으로 시장에서 후계자가 이끄는 기업이 살아남도록 구조를 고칩니다.
승계요소의 우선순위 선택
이제 중요성과 긴급성 매트릭스에 인적, 관계적, 제도적 요소를 더해봅시다. 승계요소 중 우선순위를 정할 수 있습니다. 간단히 정리하면 아래와 같습니다.
목표를 명확히 하기 위한 올바른 선택
가장 먼저 실행해야 할 우선순위를 정할 때는 ‘우리의 정확한 목표가 무엇인지’를 떠올리고, 승계에 엮인 사람들이 공감하도록 만들어야 합니다.
사람들을 이성적으로 설득하고 감정적으로 안정시킬 방법이 필요하다면, 사브리나 코헨의 ‘결정 제어 프로세스’를 도입해봅시다. 큰 그림을 그리는데 유용한 기법으로, 직관과 이성을 동시에 작동시킵니다. 목표를 재확인하고, 상황을 구체적으로 인식하고, 위험과 이득을 비교합니다. 결정 제어 프로세스를 거치면, 결정하기 전에 스스로에게 질문한 뒤 미래와 현재를 촘촘히 잇는 결정을 내릴 수 있습니다.
세 가지 질문은 다음과 같습니다:
첫 번째, 목표 확인. 이 선택으로 무엇을 이루고 싶나요?
두 번째, 예측. 이 선택으로 펼쳐질 구체적인 상황은 무엇인가요?
세 번째, 비교. 이 선택으로 감수해야 하는 위험과 얻는 혜택은 무엇인가요?
스스로 질문하고 승계와 엮인 사람들에게도 질문해봅시다. 목표가 명확해지면 지금 실행해야 할 우선순위를 검토하고 선택할 수 있습니다.
선택한 승계요소를 실행할 ‘최적의 의사결정 방법’
승계 요소 우선순위를 정했다면 이제는 실행할 단계입니다. 승계자가 나서서 순서에 맞게 가업승계를 시작합시다. 승계자는 ‘승계 요소 의사결정 설계자’로, 의사결정 과정 전반에 걸쳐 협업을 도모하고 프로세스를 도입합니다. 의사결정이 승계와 멀어지지 않도록 여러 조직 구성원들이 의견을 꺼내기 쉽게 새로운 협업환경을 조성합니다.
우선 이전의 의사결정 과정에서 편향된 생각들이 고착되지 않을 장치를 마련해봅시디ㅏ. 그러려면 서로 편하게 협업할 분위기와 일이 순조롭게 흘러가기 위한 프로세스가 필요합니다. 협업은 개인의 편향을 바로 잡고, 프로세스로 집단사고에 함몰되는 상황을 막습니다.
의사결정 프로세스를 설계하는데 필요한 3가지 요소를 살펴봅시다.
(1) 대립적 관점을 확보하는 회의 개최
- 구성된 회의 참여자가 다양한 관점을 충분히 갖도록 사전에 의제를 공유하고,
의제를 생각할 수 있는 객관적인 자료(재무제표, 통계, 리포트)를 준비합니다. - 성급한 결론을 지양하고 충분히 논의할 시간을 줍니다.
- 최종 결정은 리더의 몫입니다. 리더의 권한인 동시에 책임이라는 사실을 잊지 맙시다.
(2) 다른 각도에서 바라보기
- 개선을 위해 겸손한 태도로 의견을 듣습니다.
- 중요 의사결정 자리에 외부 전문가를 초청합니다.
- 이미 존재하는 편향적 사고를 억제해 다양한 아이디어를 얻을 수 있습니다.
(3) 과정 관리
- ‘거리낌 없이 말하는 문화’를 만듭니다.
- 성공하고 난 뒤에 꼼꼼히 분석합니다.
- 장기적인 비전 속에서 현실적인 목표를 세운 뒤, 유연하게 전략을 설계합니다.
- 실패할 가능성은 열어두지만, 과정상 실수가 없도록 주의합니다.
- 최종 의사결정은 하룻밤을 묵힌 뒤 마무리 짓습니다.
마지막 단계는 ‘실행에 집중하기’
효과적인 승계는 얼마나 목표에 집중하느냐에 따라 달라집니다. 그러나 승계 과정에는 언제나 여러 방해 요소가 있습니다.
승계는 어느 날 갑자기 치르는 이벤트가 아니고 회사의 주어진 상황에 따라 긴급성과 중요성을 고려하여 계획하고 실행하면서 불가피하게 닥치는 위험을 극복해야 하는 성실함이 요구되는 엄숙한 ‘선택과 집중’의 절차입니다.
원만한 가업승계는 승계자와 후계자가 단계별로 충실히 자신의 역할을 집중하며, 정확하게 의사결정하고 실행을 번복하지 말아야 성공합니다. 승계자가 이뤄낸 성공을 유지하면서 후계자가 사업을 번창시키려면 조직이 체계적으로 움직여야 가능합니다.
마지막으로 목표를 향해 달려갈 때의 마음가짐을 이야기한 소설가 리처드 스턴의 말을 인용하고자 합니다.
그것은 내 안의 쓰레기 같은 부분이라고 생각한다. 오만, 욕심, 자만심, 우월감, 비교의식 같은 말로 묘사되는 부분이다.
나는 그런 부분을 다스리려고 무척 고생했다.
나는 내 안의 긍정적인 요소에 힘입어 그런 좋지 못한 감정을 극복할 수 있었다.
가장 큰 산은 나 자신이라고 다시 한번 강조하고 싶다.
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문규선
現) 탤런트뱅크 전문가
前) 퍼시스 CFO
前) COSTEL 부사장
前) 독일 Hettich 한국사무소장
“리더의 진정한 조력자라는 비전을 갖고, 기업 현장에서 개선점을 분석하고 해결 방안을 설계해
리더가 스스로 이행할 수 있는기업문화를 만들고 있습니다.”
시대가 변하고 새로운 기술이 등장하면서 예전엔 골칫거리였던 문제가 쉽게 풀리기도 하죠. ‘산업구조 해부’는 실무를 뛰는 엄선된 전문가들이 직접 쓴 현장 이야기를 소개합니다. 기업 문제를 손쉽게 고치는 전문가들의 인사이트를 둘러보세요.
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